Teletrabalho: revelando os problemas de sua organização

Já se passou um ano desde que muitas empresas e funcionários descobriram o teletrabalho e, para outros, aumentaram drasticamente a intensidade de uma prática com a qual achavam que estavam familiarizados.

Um ano é tempo suficiente para obter algum feedback, especialmente quando surge a questão de determinar uma estrutura mais permanente para essa prática.

Mas para chegarmos às respostas certas, ainda precisamos fazer as perguntas certas, tirando o ferrão de um assunto que ainda está quente e com o qual ainda não é possível ter um relacionamento "calmo". E, para isso, precisamos ver o teletrabalho como ele é, longe da imagem idealizada ou catastrófica que muitas pessoas têm dele.

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O teletrabalho é uma forma de organizar a produção, não um benefício

Antes da crise, várias empresas estavam promovendo o teletrabalho como parte de sua Proposta de Valor para o Funcionário, e ainda mais o farão no futuro. Isso é bom, porque mostra que o assunto existe, e ruim, porque reflete um grande erro de avaliação da questão.

A possibilidade de teletrabalho é, portanto, relegada ao status de um mero benefício, equiparado a um smartphone de última geração ou a um carro da empresa. Pode ser um assunto de negociação no recrutamento, bem como um benefício que a empresa concede ao funcionário.

Da mesma forma, quando uma empresa introduz um esquema de teletrabalho, uma das primeiras perguntas que surgem é "quem será elegível? Não é de surpreender que sejam sempre as mesmas pessoas: gerentes autônomos e experientes e funcionários da sede.

Quando se trata de teletrabalho, a empresa tem se concentrado no "tele", enquanto o que conta é o trabalho! E para as profissões em que isso é possível, é claro, o trabalho não é mais uma questão de local (ou mesmo de tempo), mas de organização e mentalidade.

Quando chegou a hora de mudar todos para o teletrabalho, percebemos que a questão da localização deixou de ser um problema e foi substituída pelas questões "reais":

• como trabalhar,
• como trabalhar em equipe
• como gerenciar, etc.

O foco não estava mais em onde os funcionários estavam, mas em como, nesse contexto, a empresa continuaria a produzir, a "entregar", a atender seus clientes. Essa deveria ter sido a única preocupação da empresa desde o início.

Com a COVID, o teletrabalho deixou de ser um benefício a ser concedido e passou a ser um elemento fundamental de um Plano de Continuidade de Negócios.

O teletrabalho é uma forma de organizar a "produção". Um termo um tanto bárbaro emprestado do setor industrial, mas que nos lembra que, seja qual for sua atividade, uma empresa "produz" algo por meio de seus funcionários.

Para continuar com a metáfora, houve uma época em que o setor passou por uma transformação. Em vez de projetar e fabricar tudo no mesmo lugar, foram criados centros de produção em todo o mundo, assim como escritórios de design, dependendo de onde se encontrava o conhecimento especializado, e tivemos que nos reinventar nesse contexto.

Nova organização, novos fluxos logísticos, novas habilidades para engenheiros que não precisavam mais trabalhar em um escritório, mas em todo o mundo, e novas ferramentas para tornar tudo isso possível. Para aproveitar as novas oportunidades, todo um modelo de produção teve que ser reinventado.

O teletrabalho deve ser visto de forma semelhante. Ele abre novas oportunidades, desde que analisemos a maneira como todos os participantes estão organizados e equipados para continuar a produzir juntos, mas agora à distância.

A organização da atividade e da produção exige que três fatores sejam levados em conta:

• Em primeiro lugar, a organização do trabalho: cronogramas, ferramentas, práticas de colaboração e comunicação, processos, procedimentos de tomada de decisões e relatórios, etc;

• em seguida, uma cultura no sentido mais amplo: qual é o modelo gerencial, como a liderança é exercida em uma organização distribuída, há confiança nos indivíduos etc.?

• e, em seguida, as ferramentas: elas permitem que todas as tarefas em questão sejam executadas de forma tão simples e perfeita como se todos estivessem no mesmo local?

Não vamos nos esquecer das "pessoas" no sentido mais amplo: quais habilidades "hard" e "soft" são necessárias para operar nesse contexto?

E, finalmente, algo que muitas vezes é esquecido: prática e treinamento. Organização, habilidades e ferramentas não substituem a prática compartilhada. Não é possível mudar sua organização da noite para o dia. Deixe-me fazer um paralelo com os exercícios de incêndio.

As empresas fazem um por ano, o que não significa de forma alguma que o mecanismo esteja suficientemente bem lubrificado, que todos saibam como se comportar e cumprir seu papel, especialmente em condições reais.

Foi isso que aconteceu em muitas empresas: muitas pessoas sabiam teoricamente o que era teletrabalho, mas não tinham adquirido certos reflexos ou desenvolvido uma prática compartilhada de teletrabalho dentro de uma equipe. De modo geral, o teletrabalho abrange uma infinidade de usos coletivos e individuais: cada um deles precisa ser objeto de uma prática compartilhada, as ferramentas e os funcionários precisam estar acostumados a ele.

Portanto, o teletrabalho sempre foi visto de uma perspectiva puramente de RH, embora possa envolver :

• Gerenciamento de operações
• o departamento de processos e métodos
• e tenha sido concebido para atender aos "representantes eleitos", quando, como vimos, deveria se aplicar a todos.

Esse também é um dos motivos pelos quais o teletrabalho nem sempre funcionou bem no passado. Quando uma pessoa está à distância, todas as outras também estão. Não importa se é o gerente que está trabalhando à distância e sua equipe que está no escritório, ou vice-versa, a menos que haja um problema de gerenciamento, sobre o qual falaremos mais adiante.

Pessoalmente, quando minha empresa introduziu o teletrabalho há vários anos, nós o fizemos por motivos operacionais. Quando se trabalha em mais de 20 países, é necessário trabalhar remotamente. A partir desse momento, tivemos que ser eficientes, independentemente do "onde". E quando o "onde" não está no mesmo lugar, não importa se é em um escritório ou em casa.

Para colocar isso em prática, primeiro avaliamos e adaptamos nossa organização e ferramentas para que estar no escritório nunca fosse o resultado de uma restrição operacional. O objetivo era poder operar sem ninguém no escritório, enquanto dizíamos a nós mesmos que isso nunca aconteceria... mas que menos é mais.

Por fim, todos os funcionários cujo trabalho lhes permitisse isso eram elegíveis (difícil para a equipe de recepção ou manutenção), mas absolutamente todos os outros trabalhos estavam envolvidos. Até mesmo a TI, graças a uma solução 100% em nuvem, não precisava mais estar no local. Apenas duas condições precisavam ser atendidas:

• ter assimilado a cultura corporativa
• e os principais processos de seu negócio.

Não havia nenhuma questão de profissão ou status. Tudo isso foi complementado pelo treinamento em softskills.

Quanto ao treinamento e às práticas compartilhadas, eles foram adquiridos com o tempo, com 3 dias de teletrabalho para todos e uma mudança sistemática para o modo "teletrabalho".O modo de transporte público foi disponibilizado para aqueles que o desejavam, assim que um movimento social afetou o transporte público.

A lição da crise é a seguinte:

1. O teletrabalho é uma forma de uma empresa produzir e satisfazer seus clientes, não um presente para funcionários individuais.
2. O teletrabalho deve ser possível para todos cujo trabalho seja "teletrabalhável" e o tempo todo, mesmo que em condições normais o cursor possa ser colocado em lugares diferentes.

O teletrabalho não cria (novos) problemas

Ao experimentar o teletrabalho total e forçado, as empresas descobriram o lado sombrio de uma promessa que alguns viam apenas como uma liberação. Mas antes de falarmos sobre o que deu errado e tirarmos as consequências, precisamos colocar as coisas no contexto.

Em primeiro lugar, e especialmente durante o primeiro confinamento, os funcionários franceses foram confrontados com o despreparo de sua empresa: não apenas em termos de organização e ferramentas, mas principalmente em termos de prática. Mesmo quando tudo estava em ordem, o sistema não era totalmente adequado em grande escala, e os estágios iniciais necessariamente apresentavam algumas "apreensões".

Em segundo lugar, o que os funcionários franceses experimentaram não foi o teletrabalho, mas a prisão domiciliar sob restrições de saúde. Seja no escritório ou remotamente, o trabalho exige espaço para respirar, e os indivíduos precisam de interação social.

Mas isso não é teletrabalho, e a avaliação feita sobre ele é tendenciosa:

• quando você não vê mais seus colegas
• você não pode sair para tomar um ar fresco depois de um dia de trabalho,
• quando a academia está fechada,
• quando você só vê seus colegas e não mais seus amigos,
• quando você não sabe mais se está dormindo no escritório ou trabalhando no seu quarto,

Dito isso, vamos encarar os fatos: nem tudo foi perfeito e, mesmo "fora da COVID", as empresas que implementaram o teletrabalho notaram algum "atrito".

Isso pode ser uma surpresa, pois, no outro extremo do espectro, há empresas para as quais o teletrabalho generalizado sempre funcionou. A maioria delas, como a Automattic, a editora por trás da solução Wordpress, são empresas de tecnologia "jovens", o que é um fator a ser levado em conta. Acima de tudo, elas nunca trabalharam em um escritório. Alguns podem dizer que elas desenvolveram "boas práticas" desde o início, mas eu diria que elas nunca se acostumaram com as práticas ruins!

Se considerarmos o teletrabalho como uma forma de organizar a produção, uma coisa fica clara: quando a forma como o escritório funciona é transposta para um local remoto, todas as disfunções são ampliadas e colocadas sob os holofotes. Quando apenas algumas pessoas estão em teletrabalho, elas podem ser culpadas quando as coisas dão errado. Quando todos estão trabalhando à distância, percebemos que o problema não é individual, mas sistêmico.

O teletrabalho não cria novos problemas por si só, mas destaca todas as disfunções do escritório. A distância revela os pontos fracos de uma organização. A prova está no pudim: todas as empresas que funcionam bem remotamente funcionam bem no escritório, mas uma organização que funciona bem no escritório (ou imagina que funciona) funciona mal remotamente.

Vamos dar alguns exemplos aleatórios.

Muitos gerentes ficaram desorientados com a mudança para o teletrabalho e não sabiam mais como fazer seu trabalho ou incorporar sua função. Por que isso aconteceu? O teletrabalho impõe uma cultura voltada para resultados: não somos mais considerados por nossa presença no trabalho, mas pela qualidade do trabalho que realizamos e pelos resultados que alcançamos. Isso significa :

• um maior senso de responsabilidade por parte do funcionário
• mas também uma nova atitude por parte do gerente que, como nem sempre pode controlar, precisa adotar a atitude de "ajudante" em uma abordagem de "liderança servil" e aprender a confiar.

Não é de surpreender, portanto, que tenhamos visto os gerentes sofrendo: as informações não eram mais necessariamente circuladas apenas por eles, já que o contato físico havia desaparecido no escritório, eles eram cada vez mais ignorados (até mesmo por sua própria hierarquia) e não podiam mais ver o que seus colegas estavam fazendo. Eles tinham uma escolha entre :

• deixar para lá, algo a que não estavam acostumados,
• ou o "controle excessivo", que devorava sua energia e levava eles e seus funcionários ao limite.

Mas essa mudança na postura gerencial não é algo sobre o qual temos falado nos últimos 10 ou 20 anos, mas que raramente se tornou realidade por falta de uma necessidade convincente?

A colaboração remota também mostrou seus limites. Mas será que nos comunicamos e colaboramos bem no escritório? Certamente que não! Mas no escritório, há sempre o "off": você pode fazer uma pausa no espaço aberto, aproveitar uma reunião na máquina de café para passar uma mensagem ou pedir esclarecimentos. O escritório oferece contatos que ajudam a compensar as práticas imperfeitas.

À distância, você só vê as imperfeições. E quando você considera que, depois de trabalharem remotamente, muitos funcionários descobriram certas ferramentas em sua estação de trabalho e tiveram que receber explicações sobre certas funções vitais, você pode ver a diferença entre usar uma ferramenta e dominá-la! Sabemos como usar as ferramentas certas para o trabalho? Estamos abusando do e-mail pelos motivos errados? Estamos usando a edição colaborativa de documentos em vez de enviá-los uns aos outros por e-mail?

Outro ponto: reuniões por vídeo, que estavam se tornando incessantes e exaustivas. Mais uma vez: sabemos como organizar e conduzir reuniões eficazes no escritório? Não. Todos reclamam disso, mas lidam com isso. À distância, o efeito é óbvio e ampliado.

Muitos processos de negócios também sofreram problemas. Um dos principais motivos para isso foi a falta de processos sem papel, especialmente no RH.

Em 2021, seria incongruente ter processos total ou parcialmente baseados em papel e não ter difundido a assinatura eletrônica de documentos.

Mas, mais uma vez, desde que haja contato físico, ele funciona, mesmo que de forma imperfeita. À distância, tudo para. O simples fato de não conseguir assinar eletronicamente um contrato de trabalho ou, pior ainda, um contrato com um cliente, é conhecido por paralisar as empresas por semanas. Não vamos falar sobre entrevistas de emprego em vídeo ou formulários de avaliação que só existiam em papel. Os atrasos na desmaterialização causaram atrito, disfunção e estresse, mas será que podemos culpar o teletrabalho pelo trabalho que não foi feito?

E, por fim, outro assunto que não pode ser ignorado: o desconforto dos funcionários e o início do desengajamento deles.

Isso se deve às circunstâncias específicas mencionadas acima, mas é muito importante para ser descartado de imediato. Só podemos elogiar os departamentos de RH por apagarem os incêndios, mas, mais uma vez, temos de nos perguntar o que os gerentes estavam fazendo.

No escritório, o indivíduo pode se refugiar no coletivo. À distância, as trocas se tornam mais operacionais e "eficientes", e só podemos observar o vazio deixado pelo gerente. É anormal que eles tenham precisado ser lembrados, ou até mesmo ensinados, a incorporar essa dimensão de sua função. Da mesma forma, o excesso de solicitação do qual muitos reclamaram com razão é simplesmente a prova de que muitas cartas sobre desconexão são esquecidas assim que são assinadas e que aqueles que deveriam incorporá-las em primeiro lugar são os que mais alegremente as ignoram.

O teletrabalho é o problema ou apenas a ponta do iceberg?

Sejamos realistas: nossas organizações são, em grande parte, disfuncionais, mas, diferentemente de uma fábrica, quando isso acontece em um espaço aberto e envolve "trabalhadores do conhecimento", não é possível ver isso simplesmente andando pelos escritórios. Não há estoque de produtos na frente de uma máquina para indicar que há um problema em algum lugar, ou uma pilha de rejeitos para indicar que não há qualidade sendo produzida, ou que um processo não é adequado.

No escritório, os funcionários passam uma quantidade incrível de tempo "compensando" informalmente as disfunções da organização, o que equivale mais ou menos a esconder a poeira debaixo do tapete. À distância, a poeira permanece e o tapete foi retirado.

Devemos culpar o teletrabalho por eliminar o carpete ou a organização por criar poeira?

Há 10 anos estamos falando sobre o "futuro do trabalho", há 20 ou 30 anos as empresas têm tropeçado na implantação de ferramentas colaborativas e há 40 anos estão tentando melhorar a gestão dos "trabalhadores do conhecimento". O que acabamos de vivenciar não nos mostra que o teletrabalho não funciona, mas que, por não ser absolutamente necessário, as empresas não conseguiram se transformar nessas áreas.

O ano que acabou de passar significa que temos que fazer uma escolha entre :

• decidir que o teletrabalho apresenta muitos problemas e decidir restringi-lo o máximo possível;
• dizer que tivemos a sorte de ver todos os pontos fracos da organização, da TI e do gerenciamento finalmente identificados e revelados, e decidir fazer algo a respeito.

Mais uma vez, uma empresa que opera perfeitamente de forma remota não terá problemas para voltar ao escritório. O inverso não é verdadeiro, e 2020 nos ensinou que o teletrabalho nem sempre é uma questão de escolha, mas pode se tornar uma obrigação.

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O teletrabalho não é uma camiseta de tamanho único

Após um ano de experimentos mais ou menos bem-sucedidos, a grande maioria das empresas quer rever a estrutura que oferece para o teletrabalho. Para quem, por quantos dias por semana?

Recentemente, li sobre uma empresa que iria "permitir que seus funcionários fizessem teletrabalho 2 dias por semana". Quando você vê o que está em jogo no teletrabalho em termos de continuidade dos negócios, pode pensar que a questão "produtiva" foi esquecida.Sem mencionar a atratividade do teletrabalho, que é o que algumas pessoas realmente querem.

É compreensível que algumas pessoas não queiram trabalhar à distância, e isso certamente não deve ser imposto a elas (o que, felizmente, ninguém está planejando fazer). Mas para outras pessoas, devido à maneira como trabalham, suas próprias qualidades, seu trabalho, o que têm de fazer em um determinado momento, não será suficiente.

Mas isso tem a ver com o desconforto que algumas pessoas sentem ao trabalhar em casa ou com a necessidade de encontrar os colegas. Mas lembremos que, a partir do momento em que alguém está trabalhando em regime de teletrabalho, todos devem saber como trabalhar remotamente, a menos que essa pessoa seja excluída.

Se duas pessoas trabalharem em regime de teletrabalho dois dias por semana, elas poderão se ver apenas 20% do tempo. Com 3 dias, talvez nunca se vejam. Em outras palavras, independentemente das aspirações de cada pessoa, todos devem atingir o mesmo nível de domínio, e a organização "otimizada para o teletrabalho" deve ser aplicada a todos.

Mas vamos além. O apetite de uma pessoa pelo teletrabalho se deve, em parte, a aspectos que lhe são específicos e que, por definição, devem ser respeitados. Dependendo de sua missão, de seu projeto atual, as pessoas podem precisar de teletrabalho:

• 5 dias por semana por um tempo,
• depois precisem e queiram voltar ao escritório 5 dias por semana por um período, porque precisam organizar reuniões mais criativas ou se integrar a uma nova equipe.

Um funcionário que se sente confortável em uma equipe com certa experiência coletiva pode considerar passar mais tempo em teletrabalho do que se estivesse entrando em uma nova equipe.

Tudo isso para dizer que, para o mesmo trabalho, haverá tanto desejo de teletrabalho quanto indivíduos. Para o mesmo indivíduo, dependendo de onde ele estiver em sua maturidade profissional, em sua carreira na empresa, em um determinado projeto, esse desejo ou necessidade pode variar completamente ao longo do tempo.

Uma estrutura excessivamente rígida que enquadre os indivíduos em caixas não beneficiará ninguém.

Para a empresa, o teletrabalho é uma forma de organizar sua produção e suas atividades. Para o funcionário, também é um modo de vida. Ambos estão em constante evolução, e o importante é poder alinhá-los para que todos se beneficiem.

No Spotify, uma empresa cujo modelo organizacional inspira negócios em todo o mundo, a "carta" do teletrabalho declara:

A divisão exata entre trabalhar em casa e no escritório é uma decisão que cada funcionário e seu gerente devem tomar juntos.

Essa é certamente a maneira mais pragmática de proceder. Seguir o outro caminho seria admitir que há um problema de confiança, habilidades ou qualquer outro, e simplesmente culpar o teletrabalho por problemas pelos quais ele não é responsável. Para evitar resolvê-los?

Não existe fórmula mágica quando se trata de estabelecer regras e limites para o teletrabalho. Cabe a cada indivíduo inventar a vida que combina com ele, ou o trabalho que combina com sua vida. Desde que o trabalho seja feito, e bem feito.