Fatores de resistência à mudança nas empresas

"Era melhor antes!

Quem nunca sorriu ao ouvir essa expressão querida dos mais velhos (e não só...)? Mas é preciso dizer que a resistência à mudança também é comum no local de trabalho. De fato, de acordo com um estudo da McKinsey e da Prosci, apenas 30 a 50% dos projetos de mudança são bem-sucedidos. É claro que não é fácil para alguns dos funcionários de uma empresa abandonar suas zonas de conforto e rotinas tranquilizadoras.

Você está planejando grandes mudanças na sua empresa e teme não conseguir a adesão de todos?

Não entre em pânico.

A resistência à mudança é uma parte intrínseca da natureza humana, mas pode ser alterada. É perfeitamente possível colocar em prática uma estratégia de gerenciamento de mudanças para conseguir a adesão da maioria dos funcionários.

Mas como? Leia este artigo para descobrir quais são os estágios da resistência à mudança e como acompanhá-los com uma política de diálogo sincero e construtivo, de modo a obter o consentimento de suas equipes.

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Definição de resistência à mudança

A resistência à mudança é a expressão razoável e legítima dos riscos que a mudança acarreta para as partes interessadas.

Michel Crozier

De acordo com a definição de Michel Crozier de resistência à mudança, esse conceito se refere à atitude de um indivíduo que reluta em aceitar uma mudança, um desenvolvimento em sua condição ou modo de vida. É um fenômeno natural e frequente.

Por extensão, ele também pode ser encontrado no mundo do trabalho. É o medo da mudança em uma empresa, causado, por exemplo, por :

• aquisição de uma empresa
• fusão entre duas entidades
• terceirização de parte do negócio,
• mudança de instalações,
• transformação digital,
• o desenvolvimento de novos métodos de gerenciamento,
• mudança organizacional,
• integração de uma nova ferramenta de trabalho,
• a aplicação de novos padrões legais etc.

Mas por que surge o medo quando os hábitos são alterados dessa forma?

Por que a resistência à mudança?

Os seres humanos não são iguais quando se trata de gerenciar mudanças.

Todos nós conhecemos pessoas que são receptivas a mudanças, que gostam de desafios e são estimuladas por coisas novas.

Mas outras, por outro lado, sentem angústia e/ou raiva, ainda mais profunda porque a mudança afeta algo importante para o indivíduo, como sua base de valores.

Vamos agora examinar mais detalhadamente os diferentes fatores-chave que levam à resistência à mudança.

Fatores individuais

Apreensão do desconhecido, medo de não estar à altura do trabalho, prevalência do interesse próprio sobre o coletivo... os fatores individuais revelam pensamentos limitantes e/ou o medo de perder vantagens pessoais.

Para as pessoas envolvidas, a mudança questiona a percepção do mundo do trabalho que elas construíram.

Fatores coletivos e organizacionais

Além das construções mentais do indivíduo, há fatores ligados ao coletivo e à própria estrutura da empresa. Esses fatores estão ainda mais presentes em organizações historicamente menos flexíveis ou em grupos mais coesos.

Esses obstáculos relacionados ao grupo estão ligados, por exemplo, a :

• medo de perder benefícios sociais
• medo de migrar para uma nova maneira de operar e gerenciar,
• preocupação de que a coesão do grupo seja afetada (realocação de determinados departamentos, por exemplo), etc.

Fatores ligados aos agentes de mudança

Seja a diretoria da empresa, um gerente, um funcionário ou um consultor, o agente que inicia e/ou lidera a mudança às vezes acaba sendo a causa da resistência. Esse é particularmente o caso quando :

• a mudança é percebida como uma luta pelo poder,
• a legitimidade do agente de mudança é questionada (considerado muito jovem, incompetente no assunto, não está imerso no DNA da empresa etc.).

Fatores ligados à própria mudança

Por fim, a própria mudança e a maneira como ela é realizada podem ser a causa do bloqueio. Ela é percebida como uma perda de tempo e energia, e os custos gerados geram protestos. A falta de compreensão dos benefícios da mudança geralmente é a causa.

Em suma, há muitos fatores na raiz da resistência à mudança. E para se protegerem dessa situação incômoda, os indivíduos adotam diferentes posturas.

Formas de resistência à mudança

Compreender as diferentes formas de resistência à mudança nos permite identificar melhor os funcionários relutantes e nos ajuda a implementar uma estratégia de apoio à mudança. Em seu livro Éloge du changement, Gérard-Dominique Carton identifica quatro formas de resistência à mudança:

• Inércia: o funcionário relutante sugere que está comprometido com a mudança, mas não faz nada de concreto a respeito. Ele espera que as coisas passem, perde o interesse no assunto e procrastina.
• Argumentação: o descontentamento do indivíduo relutante se manifesta em constantes negociações, críticas e reclamações. Para eles, tudo é passível de debate.
• Revolta: as pessoas que estão indignadas com a mudança tomam medidas concretas: ação sindical, ameaças de demissão, etc.
• Sabotagem: assim como a inércia, a sabotagem implica uma falsa aprovação da mudança. Mas, ao mesmo tempo, o projeto é insidiosamente "sabotado" (difamação, circulação de informações ou dados falsos, etc.).

Você está planejando introduzir uma grande mudança em sua empresa e já teme não conseguir unir suas equipes? Nada está perdido ou gravado em pedra: a resistência à mudança passa por diferentes estágios... até ser aceita pela maioria!

Os estágios da resistência à mudança

Há diferentes maneiras de representar a experiência da mudança. Uma das mais difundidas é baseada no trabalho de Elisabeth Kübler-Ross, a famosa psiquiatra suíça.

De acordo com a curva de Kübler-Ross, o funcionário resistente passa por vários estados antes de aderir ao projeto de mudança... sua meta! Observe, é claro, que todas essas fases são vivenciadas em graus variados, dependendo da natureza da mudança e da sensibilidade do indivíduo.

As fases :

• Choque: o indivíduo vivencia o anúncio da mudança como algo brutal; ele está em choque.
• Negação: o indivíduo está em negação. Ele acha que não será capaz de aceitar a mudança ou de encontrar seu lugar no novo modelo.
• Raiva/frustração: deixa transparecer sua raiva, às vezes procurando alguém para culpar.
• Depressão/tristeza : sentem-se impotentes e acabam se resignando e/ou reclamando. Esse estágio é especial porque marca o fim da fase descendente da curva. É nesse momento que o indivíduo compreende a natureza inevitável da mudança: ou ele consente com ela e aceita o impacto em sua vida diária, ou permanece preso em sua frustração.
• Aceitação: no início da fase ascendente, ele começa a modificar seu ponto de vista. Talvez a mudança não seja uma coisa tão ruim?
• Experimentação: por meio da experimentação, eles identificam as vantagens da nova situação. Eles encontram significado na mudança.
• A decisão: é isso, eles estão dando uma nova olhada na mudança. Eles deixaram o passado para trás e agora estão olhando para o futuro.
• Integração: a mudança está finalmente integrada. O indivíduo adquiriu serenidade e confiança na nova situação. Ele até se sente entusiasmado com os novos projetos.

Seu objetivo ao gerenciar a mudança da melhor maneira possível? Apoiar os funcionários resistentes até o estágio de integração do projeto.

Veja como.

Soluções para gerenciar a mudança

Em primeiro lugar, lembre-se de que o gerenciamento de mudanças é um projeto por si só. Ele deve ser iniciado e orquestrado como tal e apoiado por um plano de ação genuíno.

Para isso, elabore um roteiro, planeje suas operações e avalie seu escopo para que possa redirecionar sua estratégia, se necessário.

Também é preciso ter em mente que um plano bem ensaiado geralmente não é suficiente para vencer a resistência das equipes. A solução? Liderar as mudanças adotando uma abordagem de gerenciamento positiva que leve em conta todos os funcionários.

Quanto mais eles se sentirem ouvidos e envolvidos na implementação do processo de mudança, mais se manterão fiéis a ele!

Essa consideração de suas equipes se baseia em três alavancas:

Diálogo e informações

A comunicação é a base de uma política bem-sucedida de gerenciamento de mudanças.

Durante a fase descendente da curva de Kübler-Ross, é fundamental estabelecer o diálogo. Há três vertentes principais para esse diálogo:

• Explicar a necessidade de mudança para a empresa e identificar os benefícios para o indivíduo. Ao dar significado à mudança, de forma sincera e transparente, você incentiva a adesão.
• Convide todas as pessoas envolvidas para participar do diálogo. Diretoria, gerentes, equipe operacional, representantes sindicais... ao dar a todos a oportunidade de expressar suas opiniões sobre a mudança, você dá a sensação de que ninguém está sendo deixado de lado. Além disso, você leva em conta os pontos de vista e as opiniões de todos, para que possa preparar seu projeto de transformação de forma inteligente.
• Ouça ativamente e com empatia. Mesmo que tenha que se manter firme em suas posições, ouça os sentimentos e as ansiedades de seus funcionários e discuta-os de forma construtiva.

Oriente e treine

Orientar suas equipes durante todo o processo de mudança garantirá que o projeto seja mais bem-sucedido. Se, por exemplo, você estiver implantando uma nova ferramenta de TI ou implementando novos métodos de trabalho, fornecer orientação à sua equipe garante que eles recebam todas as chaves e estejam no mesmo nível quando se trata de mudanças.

Isso pode ser acompanhado de um plano de treinamento, às vezes fornecido por um instrutor externo se os recursos ou as habilidades necessárias não estiverem disponíveis internamente.

Se optar por treinar suas equipes internamente, saiba que existem ferramentas disponíveis que permitem que você faça isso de forma inteligente e intuitiva. A Lemon Learning, por exemplo, apoia a migração de seus funcionários para novos softwares: desenvolva guias interativos integrados diretamente nos aplicativos. Usando conteúdo totalmente personalizável, esses guias fornecem assistência passo a passo para a descoberta e o aprendizado da nova ferramenta.

O resultado? Ao se sentirem apoiados dessa forma, seus funcionários aceitarão a mudança com mais facilidade.

Incentive e reconheça

Por fim, depois que a mudança tiver sido aceita pela maioria, não descanse sobre os louros. Reconheça os esforços feitos, continue a incentivar suas equipes e, dessa forma, reforce o efeito positivo da mudança.

Esse reconhecimento pode ser feito de várias formas. Expresse-o publicamente, por exemplo, destacando os esforços e os pontos positivos no início de uma reunião.

Você também pode usar soluções dedicadas, como a Bleexo. Um conjunto de ferramentas dedicadas ao envolvimento dos funcionários, à experiência dos funcionários e ao desenvolvimento de RH, a Bleexo melhora a qualidade de vida no trabalho e o diálogo. Use-a para medir a temperatura por meio de pesquisas com funcionários. E, ao mesmo tempo, desenvolva uma cultura de feedback positivo, um componente essencial para o desenvolvimento pessoal e a autoestima dos funcionários em face das mudanças.

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Rumo a um projeto de mudança bem-sucedido

Por fim, vamos enfatizar a importância de não permitir que o sentimento de resistência se enraíze demais na mente de suas equipes.

Você precisa agir rapidamente... mas não muito rapidamente!

A adesão à mudança não acontece em um estalar de dedos. Deve ser um projeto cuidadosamente planejado, com uma série de etapas importantes. É um processo longo, que exige paci��ncia e a capacidade de ouvir ativamente. Coaches, especialistas em gerenciamento de mudanças e softwares específicos estão à disposição para ajudá-lo. E você?

E você, já liderou um projeto de mudança? Não hesite em compartilhar sua experiência conosco na seção de comentários.